We leven in een tijd van toenemende complexiteit en worden geconfronteerd met vraagstukken waarvoor geen eenvoudige oplossingen bestaan: klimaatverandering, geopolitieke onzekerheid, AI en andere vormen van digitalisering, toenemende maatschappelijke ongelijkheid, polarisatie enz. Het zijn stuk voor stuk zogenaamde wicked problems: uitdagingen die voortdurend evolueren en zich niet laten oplossen met een lineair actieplan.

Het risico van blussen alleen

Voor overheden en organisaties wordt het steeds uitdagender om te navigeren in een context die voortdurend en steeds sneller verandert. Het is een logische reflex dat we in eerste instantie grip proberen te krijgen op wat ons vandaag overkomt. We zoeken naar verklaringen, analyses en vooral naar snelle oplossingen. Wanneer ergens brand uitbreekt, moet die immers eerst geblust worden. Toch schuilt daar ook een risico. Sommige leiders en bestuurders beschouwen procedures, overleg en zorgvuldige afwegingen als vertragende ingrepen in tijden van crisis. Zij zetten liever in op zichtbare daadkracht, confrontatie en snelle interventies. Het appelleert aan de behoefte om snel in actie te komen.

Veel organisaties spenderen een groot deel van hun energie aan acute operationele uitdagingen: een onverwachte crisis, een wijzigende marktvraag, verlies aan subsidies, een intern conflict of een nieuw technologisch vraagstuk eisen onmiddellijke aandacht. Dat hoort bij de realiteit van ondernemen en besturen.

Wanneer pleisters plakken echter de dominante organisatiestijl wordt, ontstaat er een probleem. Als alle aandacht gaat naar het oplossen van de urgente kwesties van vandaag, verdwijnt het zicht op morgen. Het risico is dat organisaties vergeten echt richting te geven aan hun toekomst en daardoor hun impact op lange termijn dreigen te verliezen.

De kracht van strategisch vermogen

Naast de vraag hoe we de eerstvolgende uitdaging het hoofd bieden, is het voor een organisatie ook cruciaal aandacht te blijven hebben voor de lange termijn: hoe kunnen we binnen vijf of tien jaar nog steeds relevant, gezond en toekomstbestendig zijn? Met andere woorden: wat is de langetermijnsstrategie?

In woelige tijden – in het bijzonder in een besparingscontext – wordt strategie vaak gezien als een luxe. Niets is minder waar. Net wanneer de omgeving onzeker en turbulent wordt, is een duidelijke langetermijnrichting essentieel. Strategie is geen plan dat voorspelt wat zal gebeuren, maar een richtinggevend kader (alias ‘kompas’) om keuzes te maken in omstandigheden die niet voorspelbaar zijn. Zoals een schip tijdens een nachtelijke storm koers houdt door de vuurtoren aan de horizon niet uit het oog te verliezen, zo hebben organisaties nood aan een duidelijke ambitie op lange termijn die richting geeft aan dagelijkse keuzes en beslissingen.

Strategie gaat daarbij niet alleen over weten waar je naartoe wilt. Het gaat ook over het creatieve vermogen om koers te houden wanneer je onderweg met onverwachte omstandigheden wordt geconfronteerd. Een strategie blijft immers niet overeind zonder voldoende strategisch vermogen in een organisatie. Strategisch vermogen is de combinatie van wendbaarheid, weerbaarheid en veerkracht die organisaties nodig hebben om koers te houden in onzekere tijden.

Iemand in het kraainest

Strategisch vermogen veronderstelt dat organisaties blijven investeren in de capaciteit om voorbij de crisis(sen) van het moment te denken. Het vraagt om medewerkers die ruimte krijgen om over het muurtje te kijken (in tijd en ruimte), initiatief te nemen en nieuwe inzichten te ontwikkelen. Op die manier is het mogelijk om continu te evalueren hoe middelen, mensen en inspanningen best worden ingezet om de doelstellingen te bereiken in een sterk veranderende context. Immers, te laat ontdekken dat je niet meer op koers zit en dan moeten bijsturen, vraagt doorgaans een veel grotere investering dan iemand in het kraainest houden die kan zorgen voor kleine bijsturingen om zo continu op koers te blijven. Kortom, vroeg signaleren is doorgaans goedkoper en effectiever dan later ingrijpend corrigeren.

Complexiteit zal niet verdwijnen. Integendeel. De komende jaren zullen organisaties waarschijnlijk geconfronteerd worden met nog meer onzekerheid, onderlinge afhankelijkheden en toenemende veranderingssnelheid. Zij die morgen het verschil maken, zijn degene die voldoende richting, veerkracht en aanpassingsvermogen bezitten om op koers te blijven ook als het regelmatig stormt.

En als deze veranderingen met voldoende optimisme benaderd worden, bieden ze misschien zelfs opportuniteiten om sterker, impactvoller en creatiever te worden:

Ring the bells that still can ring

Forget your perfect offering

There is a crack, a crack in everything

That’s how the light gets in (L. Cohen)