In een eerdere blog haalden we aan dat het enkelvoud nog steeds het overheersende model is binnen ons denken en doen over leiderschap. Er is echter steeds meer aandacht voor de uitdagingen die gepaard gaan met leidinggeven in een complexe, snel veranderende context, organisatie of omgeving. Gedeeld leiderschap kent dan ook een snelle opmars (zie Casa 19). Niet alleen dienen leidinggevenden over een heel diverse set aan skills en competenties te beschikken, om er zo maar even een paar te noemen: coachen, managen, strategisch handelen, omgaan met interne of externe weerstand (of beiden), duidelijkheid en structuur bieden, inhoudelijk expertise opbouwen, de werking van het team in goede banen leiden, budgettaire uitdagingen het hoofd bieden, netwerken, overtuigen, (moeilijke) beslissingen nemen, conflicten oplossen, … Ook zijn zij het eerste aanspreekpunt en referentiepunt voor de medewerkers, op het moment dat een organisatie plotse veranderingen van buitenaf doormaakt – denk maar aan de coronacrisis – maar evenzeer wanneer besparingen of beslissingen van het bestuur de vooropgestelde planning, aanpak of vertrouwde werkwijze in vraag stellen of onder druk zetten. Van leidinggevenden wordt dus een grote weerbaarheid en wendbaarheid verwacht.

Net daarom kan het zinvol zijn enkele zeilen bij te zetten (“On mettra les voiles quand on pourra le faire” cfr. Zaz in haar lied ‘Nos Vies’) via alternatieve leiderschapsmodellen en ondersteunende overlegstructuren. Die extra zeilen zorgen ervoor dat je als leidinggevende voldoende gesteund bent en één of meerdere sparring partners kan inroepen om je bij te staan met raad en daad. Leiderschap wordt daarmee een collectieve prestatie en een continu groeiproces.

Eerder hadden we het al over het tweevoud als krachtig professioneel model, waarbij we vertrokken vanuit onze persoonlijke ervaring binnen Faromente (zie hier).

Terugblikkend op onze vorige werkomgevingen en daar gehanteerde (overleg)structuren, maar ook gevoed door boeken en artikels die we lazen en podcasts die we luisterden, delen we graag wat inspiratie over enkele andere modellen en ondersteunende structuren. Deze alternatieve modellen of ondersteunende structuren kunnen ervoor zorgen dat leidinggevenden een sterke houvast en kritisch klankbord hebben. Door de bijgezette zeilen, kunnen ze met een groter vertrouwen beslissen en handelen. Bovendien worden ze ook uitgedaagd om te blijven leren en groeien. En niet onbelangrijk, het zorgt er ook voor dat de macht in een organisatie wordt verdeeld of gespreid.

Zoeken naar het meest geschikte leiderschapsmodel voor een organisatie is maatwerk, het gaat immers om mensen en interactie tussen mensen. We delen hier enkele voorbeelden ter inspiratie, zonder compleet te willen zijn. We zijn er immers van overtuigd dat het cruciaal is intern samen in overleg te gaan en de tijd te nemen – met de nodige externe begeleiding – om samen te zoeken naar de voor jullie meest geschikte aanpak. Om er enkele te noemen:

• Werken met een co-CEO of duo-directie: dit als alternatief op het tweevoud, waarbij er in dit concept wel sprake kan zijn van een duidelijk rol- en taakverdeling tussen beide individuen.  

• Als leidinggevende gesteund worden door een managementteam of directieteam dat écht handelt als collectief – hierbij verwijzen we met veel enthousiasme naar het boek van D-NA. Hierbij blijft het leiderschap over een dienst, departement of organisatie iets individueel, maar wordt gezorgd voor een structuur waarin leidinggevenden er niet alleen voor staan om strategische beslissingen te nemen en uitdagende situaties – eigen aan het leiderschap – het hoofd te bieden.

• Gedeeld leiderschap, waarbij bepaalde aspecten van het leiderschap opgenomen worden door teamleden (inspiratie o.a bij Casa 19 en bij Leading Insights). Hierdoor worden ook de competenties en talenten van de teamleden optimaal benut. Het leiderschap wordt samen vormgegeven en kan op die manier ook rekenen op een grote gedragenheid.  

• Zelfsturende teams of organisaties: hierbij dragen alle teamleden gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het geheel van activiteiten die nodig zijn om de producten of diensten tot stand te laten komen. Om dit te doen slagen, moet je goed voorbereid aan de start verschijnen en de tijd en ruimte nemen om dit collectief en grondig aan te pakken.   

Om deze zeilen samen optimaal bij te zitten, zijn er belangrijke – zo niet noodzakelijke – voorwaarden waar blijvend in geïnvesteerd moet worden, zowel bij de start van zo’n proces als continu tijdens het samen onderweg zijn. Vanuit onze eigen ervaring, geven we er graag enkele aan jullie mee: 

1. De wil en overtuiging om leiding te delen met gelijkwaardigheid als uitgangspunt. Dienen en delen wijkt voor heersen en centraliseren. 

2. Vertrouwen tussen de betrokkenen, volledige transparantie en actieve luisterbereidheid. 

3. Ruimte voor open discussie, twijfel en kwetsbaarheid opdat het team van leidinggevenden zelfcorrigerend werkt.  

4. Ruimte om vrijmoedig te spreken en handelen: moeilijke zaken worden benoemd, ook wanneer dit risico’s inhoudt. 

5. Macht verwerven is geen doel en zeker geen inzet. 

6. De overtuiging om samen te bouwen aan de gedeelde visie over waar het met de organisatie heen moet.  

7. De wil om de gang van zaken regelmatig kritisch tegen het licht te houden en bij te sturen waar nodig.   

8. Duidelijke afspraken over wat waar beslist wordt.  

9. Duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden, niet alleen onder de leidinggevenden onderling maar ook naar de betrokken medewerkers.  

10. Bereidheid om samen in te zetten op evolutie van maturiteit bij de betrokken medewerkers opdat ook zij kunnen omgaan met een, op het eerste zicht, minder eenduidige structuur.  

Zoeken naar het meest geschikte leiderschapsmodel is dus een proces en vraagt moed. Het gaat om zoeken naar manieren om ieders sterktes en capaciteiten, evenals zijn behoeften slim in te zetten en optimaal meerwaarde te creëren. Daarbij dient tevens te worden opgelet dat het organisatiemodel of de organisatiestructuur geen doel op zich wordt. Het gaat erom dat er wordt gebouwd aan een organisatiestructuur die maximaal garandeert dat de organisatie op een gedreven en gemotiveerde manier zijn visie, doelstellingen en geambieerde impact kan waarmaken. Om dat te bereiken is geloof in collectiviteit een absolute basisvoorwaarde: Pour sûr que l’on est bien ensemble (Zaz in Nos Vies).

Voor leidinggevenden die samen een team vormen nog één tip uit onze eigen keuken: neem het werk ernstig, maar jezelf niet te zeer. Een snuifje humor en zelfrelativering houdt de boel scherp én licht. Met plezier gaat alles beter, merken we iedere dag bij Faromente…  

Met alweer een lied van Zaz als afsluiter – een pleidooi voor collectiviteit:  

Et on mettra les voiles quand on pourra le faire 

On ne sera jamais seul autour de nous 

Pour sûr que l’on est bien ensemble 

Live versie van ‘Nos Vies’ van Zaz, heerlijk om te zien met welke energie en welk plezier zijn op het podium staat: